I ritorni finanziari degli eventi: un nuovo modello di calcolo

È opportuno ricordare che il sistema di monitoraggio deve essere in grado di valutare tutti gli effetti che un evento è in grado di generare, siano essi riguardanti direttamente gli attori coinvolti nell’organizzazione e nella fruizione dell’evento o indirettamente interessati ai risultati complessivi o parziali di una fase del processo di event management.

Rispetto infatti ad altre attività, in cui l’impresa deve quasi esclusivamente valutare gli effetti diretti e immediati scaturiti dalle azioni, negli eventi la valutazione è decisamente più ampia e complessa, in considerazione del numero e della diversità deglistakeholder a vario titolo coinvolti nell’organizzazione.

I metodi “monovariabile”

Per quanto riguarda la valutazione di un evento, si possono identificare numerosi approcci suddivisibili in relazione alla metodologia utilizzata e ai contenuti generati; in particolare, tali approcci si possono distinguere innanzitutto in base alla numerosità delle variabili prese in considerazione:

• l’utilizzo di un sola variabile per valutare gli effetti dell’evento;

• l’utilizzo di una serie di variabili per valutare gli effetti dell’evento (modelli multivariabili).

Relativamente al primo approccio, si potrebbe anche sostenere che una sorta di overall dimension sia in grado di investigare adeguatamente il tema degli eventi; in particolare, nella costruzione e rilevazione di taleoverall dimension piuttosto che ricorrere a ricerche di mercato e più specificamente a questionari con domande chiuse (ad esempio, con l’obiettivo di stimare la soddisfazione globale dei partecipanti), in genere si utilizzano variabili di natura quantitativa o economica. Ad esempio, nella stima delle manifestazioni politiche la variabile maggiormente utilizzata per valutare l’efficacia dell’evento è il numero di partecipanti, mentre negli eventi musicali in genere si ricorre alla quantificazione dell’incasso.

I metodi “multivariabili”

Sempre più spesso si cerca di valutare i risultati di un evento in una logica globale ricorrendo all’uso di più variabili indipendenti. Molti sostengono che in fondo non è difficoltoso ottenere informazioni di diversa natura in considerazione delle diverse fonti informative disponibili, sia interne sia esterne all’organizzatore. In questo senso, le informazioni da raccogliere dovrebbero consentire di approfondire attentamente ciascuna delle seguenti aree o attività:

• definizione degli obiettivi;

• analisi del macro-ambiente;

• analisi del cliente, segmentazione e definizione del target;

• aspettative e soddisfazione del cliente-partecipante;

• analisi della concorrenza e del relativo posizionamento;

• decisioni operative di marketing;

• impatto generale dell’evento.

Si potrebbe in seguito creare una sorta di Stakeholder Information File che si alimenta in virtù di numerose fonti e che è finalizzata a supportare i manager nel prendere le decisioni e nel valutare sia le strategie di marketing sia gli effetti delle attività operative.

In ogni caso, l’aspetto rilevante è che il sistema di controllo consenta agli stakeholder di reagire in modo rapido e preciso a eventuali variazioni intervenute dall’esterno, adeguando opportunamente le caratteristiche dell’evento; così come deve garantire, alle scelte di allocazione delle risorse, i requisiti di efficacia ed efficienza nonché assicurare un ottimale coordinamento dei rapporti organizzativi tra e con gli stakeholder rispetto sia al fattore tempo sia all’eventuale area geografica di riferimento (in particolare, per eventi itineranti).

Una volta che sono stati definiti gli obiettivi da conseguire, il passo successivo è quello di sviluppare un sistema che consenta di monitorare costantemente il livello di perseguimento di questi ultimi.

Inoltre, è opportuno che il sistema di monitoraggio sia in grado di evidenziare l’andamento dell’evento sotto i suoi molteplici aspetti, economici e non. Il responsabile dell’evento deve tener conto dell’importanza degli obiettivi da perseguire, e in relazione a quest’ultima adeguare coerentemente l’intensità e la profondità del controllo da effettuare; in altri termini, è necessario che obiettivi altamente strategici siano tenuti sotto controllo attraverso numerosi e differenti indicatori, mentre obiettivi a contenuto maggiormente tattico e limitato possono essere controllati anche con un sistema più ridotto e meno approfondito.

Event marketing scorecard

Il primo passo per la costruzione di una event marketing scorecard, quindi, è quello di riesaminare gli obiettivi che i singoli stakeholdersi sono assegnati nel partecipare al sistema evento. In particolare, la definizione degli obiettivi deve riguardare – per quanto presenti all’interno dell’evento – ciascuna delle quattro aree identificate nel precedente articolo e cioè:

• obiettivi riguardanti i clienti;

• obiettivi riguardanti i servizi o comunque l’output dell’evento;

• obiettivi riguardanti gli aspetti economico-finanziari;

• obiettivi riguardanti gli aspetti relazionali tra i stakeholder coinvolti.

Per ciascuna di queste aree si possono identificare i seguenti indicatori.

• Gli indicatori “customer based”. Gli indicatori di natura prevalentemente cognitiva sono finalizzati alla stima di ciò che riguarda ad esempio la conoscenza, l’atteggiamento, le associazioni, il livello di soddisfazione più o meno esplicitamente manifestata dal cliente. Queste misure sono molto spesso correlate al cosiddetto event equity e possono essere utilizzate tranquillamente come input per la stima ad esempio degli spazi da “vendere” agli sponsor; tuttavia, il loro limite principale risiede proprio nel contenuto stesso degli indicatori, che essendo customer based presuppongono necessariamente un contatto diretto con il cliente e/o la necessità di condurre apposite ricerche di mercato.

• Gli indicatori di servizio. La logica che risiede dietro la determinazione degli indicatori di servizio è quella di poter consentire una valutazione dei processi necessari allo svolgimento delle singole attività e alle relative prestazioni erogate durante il ciclo dell’evento. In genere, il primo e più utilizzato indicatore è il rispetto del programma prestabilito sia in termini temporali sia di attività. Altri indicatori che in genere vengono classificati in questo gruppo sono la presenza di eventuali disservizi, la loro gestione, eccetera. I principali vantaggi che solitamente sono associati a questa tipologia di indicatori riguardano la possibilità di riflettere in maniera immediata circa il rispetto degli impegni con gli stakeholder. D’altro canto è anche vero che il calcolo di alcuni di questi indicatori non sono in grado di esprimere le determinanti di specifici successi/insuccessi. In termini sintetici, sono in grado di esprimere la forza di un evento ma non di spiegarne le motivazioni.

• Gli indicatori economico-finanziari. Gli eventi sono molto spesso finalizzati alla creazione e alla commercializzazione di un’esperienza; in tal senso può esistere un interesse degli stakeholder coinvolti nel monitorare anche i risultati ottenuti sia in termini di risorse impiegate sia di ritorni conseguiti. Rientrano in questa categoria non solo una valutazione dei costi e dei ricavi generati dal progetto-evento, eventualmente attualizzati laddove il progetto preveda uno svolgimento pluriennale, ma il riflesso di tali risultati – insieme a quelli di prodotto e di cliente – sul valore stesso dell’evento (in termini quindi di brand equity e di rivendibilità delle edizioni successive dell’evento stesso).

• Gli indicatori di natura relazionale. Sulla base della teoria delle risorse, si può affermare che sviluppare relazioni o network consente a chi organizza e gestisce l’evento di creare e incrementare il valore dell’evento e conseguentemente il valore offerto ai consumatori e quindi a tutti gli stakeholder. Innanzitutto, perché i partner del network possono accrescere la durata e la consistenza dei rapporti con i partecipanti e quindi anche con gli altri partner. Inoltre, perché il network che si crea intorno all’evento può facilitare la conoscenza e la comprensione delle competenze necessarie per definire e attuare i processi previsti per lo svolgimento dell’evento o comunque per successive edizioni dello stesso. 

Nella costruzione della event marketing scorecard il responsabile dell’evento potrebbe trovare utile attribuire maggiore importanza a una specifica area (in relazione agli obiettivi da perseguire) e conseguentemente svilupparla in maniera più approfondita. Malgrado sia probabile che ogni singolo evento abbia un profilo differente dagli altri, potrebbe essere utile definire un set di indicatori “standard” riproponibile per ogni evento; un simile approccio avrebbe senza dubbio il vantaggio di rendere confrontabili i risultati e consentire di identificare con maggiore efficacia le aree di debolezza o di forza dell’evento nel tempo.